Stellenwert mobiler Anwendungen für Unternehmen und Beschäftigte

Dr. Andreas Würgler*

Im Jahr 2005 dürften von einem Gesamtvolumen für Daten-, Content- und Serviceumsätze in Europa von über 40 Milliarden Euro 85% im Bereich B2C gemacht werden. Und es ist davon auszugehen, dass am Ende dieses Jahrzehnts bereits 40% der Umsätze in Europa im Bereich B2B erzielt werden. Das dürfte bedeuten, dass wir es beim Firmenkundengeschäft des Mobile Business mit dem attraktivsten Wachstumsmarkt im ICT-Bereich des kommenden Jahrzehnts zu tun haben.

Die folgenden Ausführungen zeigen die wichtigsten Einflussgrössen des Mobile Business im Firmenkundengeschäft, welche den Berufsalltag und die Art und Weise wie künftig Geschäfte abgewickelt werden, langfristig tiefgreifend verändern. Ferner werden die Handlungsoptionen für Unternehmen und Mitarbeiter sichtbar gemacht.

Eine realistische Einschätzung der Möglichkeiten ist gefragt
Unter dem Mobile Business wird die Gesamtheit der über ortsflexible Informations- und Kommunikationstechnologien abgewickelten Geschäftsprozesse verstanden. Der Austausch von Waren, Dienstleistungen, Informationen und Wissen innerhalb und zwischen Unternehmen wird über die Schnittstelle zum Endkunden auf der Grundlage mobiler Telekommunikationstechnologien unterstützt.

Das Mobile Business ist grundsätzlich in zwei Segmente unterteilt. Das Segment der Massenmarktanwendungen im Bereich B2C und das Segment der Unternehmenslösungen (B2B). Das Segment der Massenmarktanwendungen umfasst die vier Bereiche Informationsdienste (Gelbe Seiten, News, Sport, Wetter), Transaktionsdienste ((Mobile Payment, Banking, Booking), Kommunikationsdienste (SMS, MMS) und Entertainment-Dienste (Musik, Video-Clips, Spiele). Hier sind heute umsatzmässig die Kommunikations- und Entertainment-Dienste am bedeutendsten.

Das Segment „Geschäftskundenlösungen“ - auf welches wir uns in der Folge konzentrieren wollen – beinhaltet die drei Bereiche

• Distribution und Kunden (m-SCM),
• Interne Prozesse (m-ERM),
• Angebotsseite (m-CRM).

Umsatzmässig dominieren zurzeit Anwendungen im Bereich der internen Prozesse mit ca. 55% Umsatzanteil. Eine eindeutige Zuordnung der Anwendungen auf eine dieser drei Kategorien ist oft schwierig.

Die UMTS-Euphorie ist verflogen - Ernüchterung macht sich breit. Viele Versprechen der Netz-werkbetreiber konnten nicht eingehalten werden. Frühe Anwender sind frustriert. Die Konstellation mit den (Fehl-)Investitionen für die UMTS-Lizenzen von über 100 Milliarden Euro in Europa lastet schwer auf der Branche.

Diese Ausgangslage birgt die Gefahr in sich, nun das Kind mit dem Bade auszuschütten. Das wäre bedauerlich, denn nach einer langen Anlaufphase, welche bereits Mitte der 80er Jahre begann, sind heute für das Firmenkundengeschäft für einige einfache Standardlösungen die benötigten technischen Komponenten verfügbar und aufeinander abgestimmt. Der Bedarf für angepasste und kundenindividuelle mobile Lösungen im Geschäftsbereich ist gemäss repräsentativen Befragungen vorhanden. Allerdings - vorhandene Barrieren lassen sich im nächsten Jahrzehnt für die anspruchsvolleren, auf die Prozesse im Unternehmen ausgerichtete Lösungen nur nach und nach abbauen.

Dennoch steht fest: Mobile Business wird sich als Ausprägung von konvergierenden Technologien und Märkten auf breiter Front durchsetzen. Fest- und mobile Netze verschmelzen ineinander und die Nutzenpotentiale der jederzeitigen und überall kundenfreundlich verfügbaren Datenbestände werden ausgeschöpft. Die grössten Fragezeichen betreffen die Zeitachse der Diffusion. Die Unternehmen sind daher gut beraten, sich bereits heute der Herausforderung „Mobile Business“ mit einem proaktiven Vorgehen zu stellen.

Grossen Nutzenpotentialen stehen Marktbarrieren gegenüber
Für den Fall des tadellosen Funktionierens ergeben sich wesentliche Verbesserungen gegenüber dem Status quo. Dies weil die erforderlichen Daten und Bilder im Geschäftsbereich immer und überall dort verfügbar gemacht werden können, wo diese zur Prozessabwicklung und zur Entscheidungsfindung benötigt werden.

Für die schleppende Marktpenetration sind vor allem die folgenden Gründe verantwortlich:

• Es fehlt den heute in Europa die Wertschöpfungskette dominierenden Mobilfunkbetreibern an einem klaren Verständnis für die Marktbedürfnisse der Endverwender. Gemäss dem Prinzip „Teile und herrsche“ sollten sich die Netzbetreiber auf das Machbare und nicht auf das Wünschbare konzentrieren. Das erforderliche spezifische Branchen- und Prozess-Know-how werden sich die Mobilefunkbetreiber kaum selbst aneignen können. Faire Partnerschaften sind angesagt.
• Gleiches gilt neben dem Prozess-Know-how insbesondere im Verhältnis zu den Lieferanten von Services und Content. Ein interessantes Modell bietet hier der Netzbetreiber E-Plus in Deutschland an, welcher mit i-mode in Europa 86% der Gebühreneinnahmen für Services dem Content-Provider zukommen. Eine überaus kräftige Motivation für ein aktives Mitwirken für all jenen, die über interessanten Content für das Mobile Business verfügen.
• Die Abstimmung der Standards entlang der gesamten Wertschöpfungskette weist für anspruchsvolle Anwendungen noch empfindliche Lücken auf. Verfügt nur ein Akteur in der Wertschöpfungskette über nicht kompatible Standards, dann ist die Funktionalität der mobilen Lösung als Ganzes in Frage gestellt. Dies beginnend mit den Netzwerken und endend bei den Empfangsgeräten. Dieser Aspekt ist dafür verantwortlich, dass sich das technisch Machbare bei den Unternehmen erst mit einer erheblichen Zeitverzögerung auf breiter Basis durchsetzt.

Der wahrscheinliche Entwicklungspfad ausgewählter mobiler Anwendungen im Geschäftsbereich
Die Ausgangslage für die verschiedenen Anwendungsbereiche (m-SCM, m-ERM, m-CRM) ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Dennoch verfügen Durchschnittswerte über eine gewisse Aussagekraft.

Grundsätzlich lassen sich bei den m-Business-Anwendungen drei Kategorien oder Stufen von Lösungen unterscheiden:

1. Standardisierte Anwendungen, die wenig oder gar nicht angepasst implementiert werden (sog. Out-of-the-box-Lösungen).
2. Angepasste Lösungen, welche in die relevante Prozess- und Applikationslandschaft eines Unternehmens integriert werden.
3. Individuelle Systemlösungen, welche komplett in die IT-Infrastruktur des jeweiligen Unternehmens integriert werden.

Schlussfolgerungen bezüglich dieser Anwenderkategorien:

• Für den Einsatz einer Reihe von ausgereiften, standardisierten Lösungen mit einer hohen Bedienerfreundlichkeit der Endgeräte ist die Zeit reif. Die Kosten-Nutzenrelationen fallen positiv aus. Ein ROI von unter zwei Jahren ist mehr die Regel denn die Ausnahme.
• Angepasste Lösungen, welche den Prozessen der jeweiligen Unternehmen Rechnung tragen werden sich mittel- bis langfristig durchsetzen. Der Nutzen dieser prozessfokussierten Lösungen ist wesentlich grösser. Andererseits sind insbesondere die einmaligen Entwicklungskosten und die Projektrisiken bedeutend höher.
• Das Anwenderspektrum für die sog. angepassten Lösungen ist viel umfassender als bei den Standardlösungen. Eine treibende Kraft für das starke Wachstum der geschäftlichen Anwendungen.
• Individuelle Systemlösungen im Mobile Business bleiben mit wenigen Ausnahmen dem nächsten Jahrzehnt vorbehalten.

Fazit: Im geschäftlichen Bereich ist die Zeit für den Einsatz von Standardlösungen reif.

Der Nutzen mobiler Anwendungen für das Unternehmen
Die Nutzenpotentiale bleiben bei den verschiedenen Lösungsstufen ähnlich und lassen sich stichwortartig wie folgt umschreiben:

M-ERM (Mobile Enterprise Resource Management / Interne Prozesse)

• Verbesserung der Transparenz bezüglich zeitkritischer und ortsgebundener Informationen über Status und verfügbare Mengen von Waren und Dienstleistungen.
• Kosteneffizienteres Materialmanagement und Beschleunigung der administrativen Prozesse (Fakturierung).
• Den Entscheidern stehen die relevanten Informationen bei Bedarf 24 Stunden während 7 Tagen der Woche zur Verfügung.

M-SCM (Mobile Supply Chain Management)

• Das Auftragsmanagement im Einkauf wird vereinfacht. Zeit und Kosten lassen sich einsparen.
• Entscheidungen lassen sich bei den Bestellvorgängen abkürzen.
• Transparenz über den Status der Waren lässt sich verbessern (RIFD-Etiketten).

M-CRM (Mobile Customer Relationship Management)

• VertriebsmitarbeiterInnen greifen jederzeit und überall direkt auf Kundenprofile, Bestandsdaten, Liefertermine, Pläne usw. zu.
• Das Spektrum für innovative Kundenservices auf permissionsbasierter Grundlage ist vielfältig.
• Die Prozesse der Distributionslogistik lassen sich optimieren und damit Kosten senken.

Neben einer eher kommunikations- und prozessorientierten Komponente besitzt Mobile Business auch noch die Option für neue, innovative Geschäftsbereiche als Ausfluss von bestehenden Fähigkeiten und Beziehungsfeldern. Meistens ist deren Ausschöpfung allerdings mit einem Zwang zu strategischen Allianzen verbunden. Bestehende Fähigkeiten lassen sich gewinnträchtig nutzen. Durch Vernetzung unter Einschluss mobiler Technologien ergibt sich ein wertschöpfungsträchtiger Bedarf für eine Reihe von zentralen Services.

Im Vergleich zum stationären Internet ist das Selbstverständnis der Nutzer für kostenpflichtige Dienste ausgeprägter vorhanden. Während die Hürde für die taxpflichtigen Leistungen beim stationären Internet schwer zu überspringen ist, hat sich der Kunde im Mobile Business daran gewöhnt, für die Services zu bezahlen.

Auswirkungen auf Beschäftigte und Unternehmen - was ist zu tun?
Das Spektrum möglicher Anwendungen ist breit und umfasst viele Prozessketten. Es beinhaltet sowohl die Führungsebenen als auch die operativen Tätigkeiten, beginnt bei den Lieferanten und endet beim Kunden.

Wie Untersuchungen zeigen, sind ca. 40% der MitarbeiterInnen bereits heute oft oder überwiegend mobil tätig – Tendenz steigend. Langfristig werden alle diese MitarbeiterInnen gemäss ihrem Aufgabenspektrum mit entsprechend konfigurierten Endgeräten in die Daten-Anwendungen des Unternehmens und der relevanten Kunden und Partner eingeschlossen. Der vorwiegend stationär tätige Teil dürfte weiterhin mit einem normalen Handy auskommen.

Im Bereich der Endgeräte zeichnet sich eine Segmentierung zwischen Smartphones mit einem umfassenden Servicespektrum und solchen in Form von wireless Laptops / Tablet PC’s ab. Wer mobil Zugriff zu umfangreichen Dokumenten und Plänen haben muss, der bedient sich des wl-Laptops; wer kommunikationsmässig einzubeziehen ist und über eine Reihe von Services verfü-gen muss, der bedient sich der Smartphones. Langfristig ist zudem davon auszugehen, dass immer mehr Kabel verschwinden, so dass die eigenen Arbeitsplatzrechner bei Bedarf auf Geschäftsreisen oder an Sitzungen mitgenommen werden und die Funktion des mobilen Endgerätes übernehmen.

Für Unternehmen äusserst anspruchsvoll präsentiert sich die Konstellation bezüglich Mobile Business. Die Materie ist stets mit den Unternehmensprozessen und entsprechendem Branchen-Know-how verbunden. Die Netzbetreiber sind mit den Prozessen und Aufgabenstellungen nur bedingt vertraut und zu technikorientiert. Vorhandene Interessenkonflikte stehen einer unvoreingenommenen Beratung im Planungsprozess im Wege.
Es geht demzufolge darum, mit eigenen MitarbeiternInnen - allenfalls durch unabhängige Experten geschult – eine Reihe von Fragen im Zusammenhang mit Mobile Business zu beantworten wie:

• Welche Prozessabläufe weisen eine Affinität zu mobilen Lösungen auf?
• Wo ist ein Prozess-Reengineering zur Ausschöpfung der vorhandenen mobilen Möglichkeiten erforderlich?
• Welche zusätzlichen Datenbestände sind nötig und wie lassen sie sich beschaffen?
• Welcher Nutzen verbindet sich mit der jederzeitigen Erreichbarkeit (Eruieren der Mobilitätspotentiale)?
• Welcher im Unternehmen vorhandene Content ist in einer mobilen Welt werthaltig?
• Bei welchen neuen Geschäftsmodellen will und muss die Firma dabei sein?
• Welche Partnerschaften / strategische Allianzen sollen oder müssen eingegangen werden?

Sind diese Fragen geklärt, ist eine Prioritätsordnung der Projekte nach Kriterien wie Einfachheit, Standardisierbarkeit, Nutzen, ROI-Kriterien usw. aufzustellen. Dem Kriterium „Einfachheit“ ist in einer ersten Phase ein besonderes Gewicht beizumessen. Also zuerst diejenigen Projekte. In Angriff nehmen, die mit ausgereiften, standardisierten Lösungen vernüftig zu realisieren sind.
Nach geleisteten Vorarbeiten wird Kontakt mit potentiellen Anbietern aufgenommen. Diesen wird ein klar definierter Rahmen vorgegeben. Es gilt die Anbieter in eine solidarische Schicksalsgemeinschaft bezüglich Funktionserfüllung und Termine einzubinden. Damit wird die Interessenlage harmonisiert - Schwachstellen kommen früh zur Diskussion. Die Verlockung, grosszügig über offensichtliche Problembereiche in der Wertschöpfungskette der mobilen Anbieter der Akteure hinwegzusehen, entfällt.

Die offensive Dimension ist nicht zu unterschätzen
Nicht zu unterschätzen sind aber die sich aus der Konvergenz der digitalen Technologien und Märkte neu ergebenden Perspektiven für neue Geschäftsmodelle. Es dürfte sich um deren Hunderte handeln, welche in den nächsten Jahren ermöglicht werden. Als eigentlicher Wertschöpfungsgenerierer erweist sich in diesem Zusammenhang die mobile Plattform mit einer Reihe von Services wie einfache Bedienungstools, automatische Auswahl der bestgeeigneten Kommunikationstechnologie, Sicherheit nach Bedarf sowie bedarfs- und prozessorientierte Kombination von Diensten. Das Spektrum von möglichen, wertschöpfungsträchtigen Geschäftsmodellen ist breit.

Als Beispiele seien in diesem Zusammenhang aufgeführt:

• Mobile Führungsinstrumente als eine neue Kategorie von übergeordneten Services
• Mobile Anlageninstandhaltungs- und Kundenservices für KMU
• Der mobile Tresor für Finanzdienstleister und Treuhänder
• Mobile Transportbörsen und Supervising-Services für Warenströme
• Mobile Auslage- (Schaufenster-) Full-Services
• Interaktive Medien
• Orts- und permissionsbasierte Services für verschiedene Zielgruppen
• Warnsystem-Services und Betreuungsservices im Gesundheistswesen
• Organisation von Events und Entertainmentangebote.

Nutzt man die vorhandenen Möglichkeiten, so sind mobile Lösungen per Saldo durchaus offensiv orientiert, d. h. mit einem deutlich positiven Beschäftigungseffekt versehen.

* Dr. Andreas Würgler ist geschäftsführender Gesellschafter der WDP Projektmanagement, CH-4614 Hägendorf und befasst sich seit Jahren mit den Entwicklungsperspektiven der Informations- und Kommunikationstechnologien.

Siehe auch das Fachbuch „Mobile Business für Manager“; A. Würgler, Verlag Orell Füssli, Zürich 2004